Die Vorteile von Teams – vor allem ihre Vielfalt an Fähigkeiten – überwiegen in einer turbulenten Umgebung gegenüber den Nachteilen, wie einer schwierigeren Kommunikation und Koordination. Diese Vorteile kommen aber nur zum Tragen, wenn es im Führungsteam gelingt, funktionale Arbeitsfähigkeit und sozialen Zusammenhang in Balance zu halten. Über- oder Unterbetonung eines Bereiches führt zu suboptimaler Leistung. In der VUCA und darüber hinaus-Welt brauchen Teams noch eine weitere Fähigkeit: die adaptive Kraft des Lernens. Wie entwickelt sich diese Kraft?

Das Team ist die kleinste Zelle der kollektiven Intelligenz in einer Organisation. Die Schaffung von Sinngemeinschaften und die Gestaltung einer „Corporate Culture“ ist ein Muss für gute Führung (Prof. Peter Kruse). Studien zeigen, dass die Bildung und Verfolgung gemeinsamer Ziele etc. eine Grundlage für die Herausbildung einer gemeinsamen Identität bildet und damit die Teamkohäsion stärkt (z.B. Atwater & Spangler 2004).

Team Kohäsion bekommt in einer turbulenten Umwelt ebenfalls eine neue Qualität. Senge und Scharmer beschreiben drei Haupthindernisse für Paradigmenwechsel und transformatorischen Wandel: Enge des eigenen Urteilens (voice of judgment), verletzender Zynismus (voice of cynicism), ängstliche Defensivität (voice of fear). Eine produktive Beziehungsdynamik hat drei Komponenten:

  • Respekt und Wertschätzung für den Beitrag der anderen
  • die psychologische Sicherheit des Einzelnen seine Wahrnehmungen, Meinungen, Idee, Vorschläge frei äußern zu können und
  • offen gezeigte ”Verwundbarkeit”, z.B. Fehler zuzugeben, Nicht-Wissen zu äußern, vermeintlich “dumme” Fragen zu stellen

Ziel ist es nicht Harmonie, Kumpanei oder den kleinsten gemeinsamen Nenner im Team herzustellen, sondern leidenschaftliche, knallharte Diskussionen, aus denen ohne persönliche Verletzungen klare Entscheidungen hervorgehen. Die beste Kennziffer für Teamfähigkeit sind letztendlich Ergebnisse.

Eine tragfähige adaptive Kraft entwickelt ein Team dann, wenn es einerseits in seiner inhaltlichen und methodischen Aufgabenbewältigung abgestimmt (aligned) ist, klar handelt und andererseits in seinem sozialen Zusammenhalt eine wertschätzende Streitkultur entwickelt hat. Die adaptive Kraft ist somit eine Resultante von Alignment und Teamkohäsion. Sie ist eine Energie, die jenseits der Interessen und Bedürfnisse des einzelnen Teammitgliedes wirkt.  Ein gemeinsamer purpose hilft die Richtung zu halten.

High Performance Führungsteams lassen sich beschreiben als Teams deren Mitglieder

  • geschlossen auftreten und handeln
  • sich gegenseitig herausfordern („friendly confrontation“), auch unter hohem Druck zusammenhalten und nicht ihre Einzelinteressen durchzusetzen versuchen
  • eigenständig handeln – jedoch im Rahmen der Mit-Verantwortung für das Ganze – nicht in Konkurrenz zueinander
  • eine Balance zw. Offenheit-Vertrauen-Feedback herstellen
  • Metakommunikation, Selbstreflexion und Feedback inhaltlich und prozessbezogen selbstverständlich nutzen.

Was Alignment entgegen steht:

  • Voice of judgment und downloading
  • Sich hinter politischen Aussagen solidarisieren. Die Alphas in der Gruppe haben die Deutungshoheit.
  • Die Gedanken anderer Teammitglieder werden ignoriert oder assimiliert (egozentriertes Denken). Die anderen dürfen ergänzen, was der Meinungsführer denkt
  • Rechthaben und Selbstdarstellung enden in unproduktivem Streit

Was zu Alignment führt:

  • Einigung auf gemeinsame Vision, Ziele, Werte, Strategie, Prioritäten und Vorgehensweisen/Methoden
  • Funktionales Vertrauen: gesamte Diversität an Expertise und Erfahrung in der Gruppe nutzen; nicht bei Scheinkonsens stehenbleiben

Was Kohäsion entgegen steht:

  • Verwechslung mit Kumpanei
  • „Nicht-Angriffspakt“: Nähe, die kritische Reflexion nicht mehr ermöglicht, weil man sich unter Freunden nicht weh tut oder „tust du mir nichts – tue ich dir auch nichts“
  • Scheinbarer emotionaler Konsens: Gefühl des Einvernehmens wird mit Umsetzbarkeit und Lösungsqualität verwechselt

Was zu Kohäsion führt:

  • Jeder bringt sich ein
  • Klarheit
  • Zwischen Rolle und Funktion unterscheiden
  • sich verwundbar zeigen, d.h. Mut zu Fehlern zu stehen (und aus ihnen zu lernen)
  • Mut, andere auf Fehler anzusprechen
  • Respekt-Wertschätzung: andere nicht “entwerten“ um sich selbst besser zu fühlen

Wie können wir Beidhändigkeit verorten: Für Beidhändigkeit in der Führung braucht es Risikokompetenz und begründeten Mut –  adaptive Kraft. Die Lernfähigkeit,  miteinander zu entscheiden, wo es bewährte auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Ansätze und wo es stärker auf Geschwindigkeit, Agilität und Innovation ausgerichtete Ansätze braucht. Dies gilt für den eigenen Bereich und für das Netzwerk in dem das Team tätig ist. Es ist damit zu rechnen, dass die unterschiedliche Logik und Dynamik der „beiden Hände“ zusätzliche Komplexität schafft. Erfolgreiche Führungsteams bewegen sich in Parallelstrukturen und -atmosphären ohne ihre Handlungsfähigkeit zu verlieren.